Ter um colaborador que faz tudo realmente vale a pena?
Em muitas pequenas e médias empresas, existe aquele profissional considerado indispensável.
Ele atende clientes, resolve problemas administrativos, acompanha fornecedores, atualiza planilhas, ajuda o financeiro, participa de reuniões, dá suporte ao comercial e, quando necessário, ainda “quebra um galho” em outras áreas.
No início, esse perfil pode parecer uma excelente solução.
A empresa ganha agilidade, reduz a necessidade de contratar diferentes profissionais e passa a contar com alguém que conhece vários processos internos. Por sua vez, o colaborador pode desenvolver uma visão ampla do negócio e adquirir competências que dificilmente teria atuando de maneira extremamente especializada.
No entanto, existe uma pergunta que precisa ser feita:
até que ponto ter um funcionário que faz muitas coisas representa versatilidade — e a partir de quando isso se transforma em sobrecarga?
Essa discussão ganhou ainda mais importância em um cenário no qual as empresas buscam produtividade, redução de custos e equipes mais enxutas. Ao mesmo tempo, cresce a atenção sobre saúde mental, riscos psicossociais, qualidade das relações de trabalho e sustentabilidade das rotinas profissionais.
Em 2026, inclusive, o tema passou a ter ainda mais relevância no Brasil com a entrada em vigor, em 26 de maio, da nova redação do capítulo 1.5 da NR-1, que inclui expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no gerenciamento de riscos ocupacionais. Nesse contexto, o Ministério do Trabalho e Emprego destaca entre os aspectos que precisam ser considerados a própria organização e gestão do trabalho.
Portanto, a questão não é simplesmente descobrir se um colaborador multitarefa é bom ou ruim.
A verdadeira questão é:
a empresa está aproveitando a versatilidade desse profissional ou está utilizando uma única pessoa para compensar uma estrutura que precisa de mais gente, processos melhores ou funções mais bem definidas?
O que significa, de fato, ser um funcionário multitarefa?
Antes de analisar as vantagens e os riscos, é importante separar dois conceitos que muitas vezes são tratados como sinônimos: versatilidade profissional e multitarefa.
Um profissional versátil é aquele que possui diferentes competências e consegue atuar em atividades variadas sem comprometer a qualidade do trabalho. Por exemplo, ele pode compreender processos de atendimento, utilizar ferramentas administrativas e colaborar com outras áreas.
Já o multitarefa, no sentido mais problemático do termo, é o profissional que precisa alternar constantemente entre diferentes atividades, demandas, pessoas e prioridades.
Na prática, é aquela pessoa que começa uma atividade, interrompe para responder uma mensagem, para novamente para atender uma ligação, recebe uma solicitação urgente, volta para a primeira tarefa, participa de uma reunião e depois precisa recuperar o raciocínio de onde havia parado.
Essa dinâmica é muito diferente de simplesmente exercer funções variadas.
Além disso, a literatura científica sobre multitarefa e troca de tarefas mostra que alternar repetidamente entre atividades pode gerar custos cognitivos. Uma pesquisa publicada na Proceedings of the National Academy of Sciences, realizada por pesquisadores de Stanford, identificou que indivíduos classificados como heavy media multitaskers apresentavam maior dificuldade em filtrar informações irrelevantes e pior desempenho em determinados testes de controle cognitivo e troca de tarefas.
Posteriormente, uma revisão também apontou que o chamado multitasking frequentemente envolve, na prática, uma sucessão de trocas de atenção entre tarefas, e não a execução simultânea perfeita de várias atividades.
Diante disso, surge uma reflexão importante para as empresas:
fazer muitas coisas não significa necessariamente produzir mais.
Por que as empresas gostam tanto do funcionário que “faz tudo”?
A preferência por profissionais multifuncionais não surgiu por acaso.
Principalmente em pequenas empresas, é comum que o número de funcionários seja reduzido e que algumas funções ainda não estejam completamente estruturadas.
Nesse contexto, contratar uma pessoa capaz de assumir diferentes responsabilidades pode trazer benefícios reais.
1. Maior flexibilidade operacional
Um profissional com competências diversificadas pode ajudar a empresa a lidar com períodos de maior demanda.
Por exemplo, se uma pessoa do setor administrativo está ausente, um profissional que conhece parte daquele processo pode ajudar temporariamente.
Dessa forma, a empresa reduz a dependência de uma única pessoa e aumenta a capacidade de adaptação da equipe.
2. Visão mais ampla do negócio
Quando o profissional conhece diferentes áreas, ele consegue compreender melhor como suas atividades interferem no restante da operação.
Um colaborador do comercial que entende minimamente o processo financeiro, por exemplo, pode compreender melhor os impactos de determinadas condições de pagamento.
Da mesma maneira, alguém do administrativo que conhece a rotina do atendimento pode identificar problemas que não seriam percebidos por uma pessoa completamente distante da operação.
Consequentemente, essa visão sistêmica pode ser extremamente valiosa.
3. Desenvolvimento de novas competências
Além da flexibilidade, a exposição a diferentes atividades também pode favorecer o desenvolvimento profissional.
Um funcionário que inicialmente atua em uma função administrativa pode desenvolver competências de comunicação, organização, análise de dados, atendimento e negociação ao ter contato com diferentes processos.
Com o tempo, isso pode ampliar seu repertório profissional e, futuramente, prepará-lo para assumir posições de maior responsabilidade.
4. Maior capacidade de substituição
Outro ponto importante está na continuidade das operações.
Um dos grandes riscos para empresas pequenas é depender exclusivamente de uma pessoa para determinada atividade.
Quando somente um funcionário sabe executar um processo, sua ausência pode interromper a operação.
Por outro lado, profissionais com conhecimentos cruzados ajudam a reduzir esse risco.
Ainda assim, existe uma diferença fundamental:
ter profissionais capazes de se apoiar é saudável; concentrar funções demais em uma única pessoa é arriscado.
Quando a versatilidade começa a virar sobrecarga?
O problema começa quando a empresa deixa de utilizar a multifuncionalidade como uma característica positiva e passa a utilizá-la como justificativa para concentrar responsabilidades.
Um profissional pode ser capaz de executar cinco atividades.
Isso, porém, não significa que ele consiga executar as cinco simultaneamente, com a mesma qualidade, dentro do mesmo prazo e sem impacto sobre sua saúde e seu desempenho.
A Organização Internacional do Trabalho (OIT) considera carga de trabalho, ritmo de trabalho, clareza de papéis, autonomia, suporte e organização das atividades como elementos importantes do ambiente psicossocial de trabalho. Quando esses fatores são inadequadamente estruturados, podem se transformar em riscos psicossociais.
Por esse motivo, a empresa precisa olhar não apenas para quantas tarefas um profissional sabe executar, mas também para:
- quantas tarefas ele executa;
- com que frequência elas mudam;
- quantas são prioritárias;
- quais possuem prazo;
- quais dependem umas das outras;
- quantas interrupções ele recebe;
- quanto tempo possui para concluir cada atividade;
- qual nível de responsabilidade acompanha essas tarefas;
- e quais recursos ele possui para realizar o trabalho.
Essa análise muda completamente a discussão.
O problema não é fazer várias atividades. É fazer várias atividades sem estrutura.
Imagine um profissional administrativo que possui as seguintes responsabilidades:
- lançar documentos;
- emitir notas;
- atender fornecedores;
- responder clientes;
- atualizar planilhas;
- apoiar o financeiro;
- organizar documentos;
- controlar pagamentos;
- acompanhar pedidos;
- resolver problemas operacionais.
Isoladamente, nenhuma dessas atividades parece necessariamente excessiva.
Entretanto, o problema surge quando todas são tratadas como urgentes.
Às 8h, ele precisa atualizar uma planilha.
Poucos minutos depois, chega uma mensagem de um fornecedor.
Às 8h30, o comercial solicita um relatório.
Em seguida, o gestor pede informações para uma reunião.
Às 9h30, aparece um problema com uma nota fiscal.
Logo depois, alguém solicita atendimento a um cliente.
Ao final do dia, várias tarefas foram iniciadas, mas poucas receberam concentração suficiente para serem concluídas com qualidade.
Nesse cenário, a empresa pode olhar para o funcionário e pensar:
“Ele não está dando conta.”
Entretanto, talvez a pergunta correta seja:
“Nós estamos dando condições para que ele consiga dar conta?”
Multitarefa pode criar uma falsa sensação de produtividade
Um dos maiores perigos do funcionário multitarefa é justamente a aparência de produtividade.
Uma pessoa respondendo mensagens, participando de reuniões, atualizando planilhas e resolvendo problemas durante todo o dia parece extremamente ocupada.
Contudo, ocupação não é sinônimo de produtividade.
Produtividade envolve produzir resultados relevantes utilizando os recursos disponíveis de maneira eficiente.
Quando a atenção é fragmentada continuamente, parte do tempo do trabalhador passa a ser consumida pela necessidade de retomar o contexto de cada atividade.
Uma pesquisa sobre multitarefa em projetos de desenvolvimento de software, por exemplo, identificou que mudanças frequentes de contexto podem gerar distração, trabalho abaixo do padrão e estresse, embora os efeitos variem conforme o tipo e a duração da troca de tarefa.
Esse aspecto é especialmente relevante para atividades que exigem:
- análise;
- concentração;
- tomada de decisão;
- criatividade;
- planejamento;
- interpretação de informações;
- elaboração de documentos;
- negociação;
- resolução de problemas complexos.
Nessas funções, interromper constantemente o raciocínio pode custar muito mais do que alguns minutos.
O custo invisível do funcionário que “resolve tudo”
Quando uma empresa concentra muitas responsabilidades em uma única pessoa, o custo nem sempre aparece imediatamente na folha de pagamento.
Na realidade, ele pode aparecer depois.
Por exemplo:
Erros
Quanto mais atividades e interrupções, maior pode ser a possibilidade de informações serem esquecidas, documentos serem preenchidos incorretamente ou prazos serem perdidos.
Retrabalho
Da mesma forma, uma tarefa feita rapidamente e sem concentração pode precisar ser refeita posteriormente.
Atrasos
Mesmo um profissional muito competente possui uma quantidade limitada de tempo e atenção.
Dependência
Se somente uma pessoa conhece determinado processo, a empresa cria um ponto único de dependência.
Desgaste
Com o passar do tempo, o profissional pode começar a apresentar sinais de exaustão, irritabilidade, queda de motivação e redução da qualidade do trabalho.
Rotatividade
Além disso, quando a sobrecarga se torna permanente, existe o risco de o colaborador procurar uma oportunidade em que as responsabilidades estejam mais bem dimensionadas.
E há ainda um problema estratégico:
a empresa pode acreditar que está economizando ao não contratar, quando, na verdade, está apenas transferindo o custo para outro lugar.
Sobrecarga não é sinônimo de alta performance
É importante desconstruir uma ideia muito comum no ambiente corporativo:
“Se ele aguenta, então está funcionando.”
Não necessariamente.
Um profissional pode permanecer produtivo durante determinado período mesmo estando sobrecarregado.
Isso, entretanto, não significa que o modelo seja sustentável.
A Organização Mundial da Saúde define burnout como uma síndrome resultante de estresse crônico no trabalho que não foi administrado com sucesso, caracterizada por exaustão, aumento da distância mental em relação ao trabalho e redução da eficácia profissional.
Ou seja, a própria definição considera a relação entre estresse crônico e redução da eficácia profissional.
Por isso, a empresa precisa entender que desempenho sustentável é diferente de esforço máximo permanente.
E quando o excesso de trabalho ultrapassa os limites?
Outro ponto que merece atenção é a jornada.
A OMS e a OIT analisaram os impactos das jornadas prolongadas e concluíram que trabalhar 55 horas ou mais por semana está associado a um risco significativamente maior de acidente vascular cerebral e de morte por doença cardíaca isquêmica em comparação com jornadas de 35 a 40 horas semanais.
Isso não significa que todo funcionário multitarefa esteja necessariamente trabalhando horas extras.
Ainda assim, o dado demonstra uma questão importante:
quando o acúmulo de tarefas começa a exigir sistematicamente mais tempo de trabalho, a empresa precisa investigar a causa.
Talvez o problema não esteja na falta de comprometimento.
Em alguns casos, a causa pode estar no dimensionamento inadequado da equipe. Em outros, pode ser um processo mal desenhado ou simplesmente o excesso de demandas.
Além disso, a ausência de prioridades claras pode fazer com que todas as tarefas pareçam urgentes.
A falta de automação também pode aumentar o tempo necessário para atividades repetitivas.
Por fim, a própria situação pode indicar que existe uma vaga que deveria ser criada para distribuir melhor as responsabilidades.
O novo cenário brasileiro: riscos psicossociais entram ainda mais no radar das empresas
Essa discussão se tornou particularmente importante no Brasil em 2026.
A atualização do capítulo 1.5 da NR-1 entrou em vigor em 26 de maio de 2026 e passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no gerenciamento de riscos ocupacionais. Além disso, o Ministério do Trabalho e Emprego passou a disponibilizar orientações específicas sobre o tema.
A Fundacentro também destacou que a nova abordagem exige que as organizações considerem fatores relacionados à forma como o trabalho é organizado e gerenciado.
Esse ponto é importante porque a sobrecarga não deve ser analisada somente como uma questão individual.
Não basta dizer:
“Esse funcionário não sabe administrar o próprio tempo.”
É necessário perguntar:
- A carga de trabalho está adequadamente distribuída?
- As responsabilidades estão claras?
- Existem prioridades definidas?
- O profissional possui autonomia?
- Há recursos suficientes?
- A equipe está dimensionada corretamente?
- Existe suporte da liderança?
- Há interrupções excessivas?
- As metas são compatíveis com os recursos disponíveis?
- O profissional está acumulando funções permanentemente?
Além disso, a OIT destaca que riscos psicossociais podem estar relacionados à carga de trabalho, ritmo, falta de controle, falta de clareza sobre o papel, relações de trabalho e organização das atividades.
Portanto, o debate sobre o funcionário que “faz tudo” deixou de ser apenas uma discussão sobre produtividade.
Atualmente, ele também envolve gestão de pessoas, organização do trabalho e prevenção de riscos.
Como saber se um funcionário é versátil ou está sobrecarregado?
Essa é uma das perguntas mais importantes para gestores.
Um profissional provavelmente está sendo bem aproveitado quando:
- possui diferentes competências;
- entende claramente suas responsabilidades;
- consegue priorizar atividades;
- possui autonomia para organizar sua rotina;
- recebe demandas compatíveis com sua função;
- consegue concluir suas atividades dentro do horário;
- mantém qualidade mesmo exercendo funções variadas;
- possui suporte quando a demanda aumenta;
- não é a única pessoa que conhece processos críticos;
- consegue tirar férias ou se ausentar sem paralisar a operação.
Por outro lado, existem sinais de alerta quando:
- tudo é considerado urgente;
- o profissional constantemente trabalha além do horário;
- tarefas importantes são frequentemente interrompidas;
- erros e retrabalhos começam a aumentar;
- o funcionário demonstra exaustão frequente;
- existe dificuldade de tirar férias ou se ausentar;
- ninguém sabe executar suas atividades;
- ele recebe demandas de áreas diferentes sem definição de prioridades;
- sua descrição de cargo não corresponde ao que efetivamente faz;
- novas responsabilidades são adicionadas sem retirar outras;
- a empresa depende dele para resolver praticamente qualquer problema.
Diante desse segundo cenário, talvez a empresa não tenha um funcionário “multitarefa”.
Talvez tenha um gargalo organizacional concentrado em uma pessoa.
O papel do recrutamento e seleção nessa questão
O problema pode começar antes mesmo da contratação.
Isso acontece quando a empresa cria uma vaga com uma descrição genérica demais:
“Buscamos profissional proativo, dinâmico, organizado, multitarefa, que saiba trabalhar sob pressão e esteja disposto a fazer um pouco de tudo.”
À primeira vista, parece uma descrição de um candidato ideal.
No entanto, para o recrutamento e seleção, ela pode representar um alerta.
O que significa exatamente “fazer de tudo”?
Quais serão as atividades?
Quais são essenciais?
Quais são eventuais?
Quais competências são realmente necessárias?
Qual será o nível de responsabilidade?
Qual é a prioridade da função?
Existe possibilidade de crescimento?
Existe uma equipe de apoio?
Sem essas respostas, a empresa corre o risco de contratar alguém com um perfil extremamente generalista para uma posição que, na realidade, exige uma combinação de funções diferentes.
Por isso, o processo seletivo precisa transformar a necessidade da empresa em critérios objetivos.
Em vez de simplesmente procurar alguém “multitarefa”, é muito mais estratégico identificar competências como:
- organização;
- gestão de prioridades;
- capacidade de adaptação;
- comunicação;
- autonomia;
- resolução de problemas;
- atenção aos detalhes;
- inteligência emocional;
- capacidade de aprender;
- conhecimento técnico específico.
Mais importante ainda é entender em que contexto essas competências serão utilizadas.
A descrição da vaga precisa refletir a realidade
Uma das melhores maneiras de evitar problemas futuros é construir uma descrição de cargo coerente com a rotina real.
Se o profissional será responsável por atividades administrativas e comerciais, isso precisa estar claro.
Da mesma forma, se ele terá contato com clientes, fornecedores e financeiro, essa informação também precisa ser apresentada.
Caso existam períodos de maior demanda, é importante explicar.
Além disso, se o cargo terá responsabilidades que ultrapassam a rotina tradicional da função, isso precisa ser considerado na definição da posição e na avaliação do candidato.
Uma boa descrição de vaga não deve esconder a complexidade da função.
Pelo contrário, ela deve ajudar empresa e candidato a entenderem o que estão construindo juntos.
Como resultado, o alinhamento de expectativas tende a ser melhor desde o início.
“Eu preciso de alguém que vista a camisa” não pode significar “alguém que aceite qualquer carga”
Essa é outra diferença importante.
Empresas precisam, sim, de profissionais comprometidos.
Precisam de pessoas que tenham iniciativa, responsabilidade e disposição para solucionar problemas.
Porém, comprometimento não deve ser confundido com disponibilidade ilimitada.
Um funcionário pode demonstrar alto comprometimento e, ao mesmo tempo, estabelecer limites.
Aliás, empresas maduras não deveriam depender da capacidade de uma pessoa de suportar uma carga excessiva.
O objetivo deve ser construir uma operação na qual as pessoas consigam performar bem sem precisar viver permanentemente no limite.
Como aproveitar a multifuncionalidade sem sobrecarregar a equipe?
A solução não é transformar todos os funcionários em especialistas extremamente restritos.
Da mesma forma, também não é necessário eliminar a flexibilidade.
O caminho está no equilíbrio.
1. Defina responsabilidades principais
Cada cargo deve possuir um núcleo claro de responsabilidades.
O funcionário pode ajudar outras áreas, mas precisa saber quais entregas são prioritárias.
2. Estabeleça prioridades
Nem toda demanda pode ser urgente.
Por isso, a liderança precisa estabelecer critérios.
Por exemplo:
Prioridade 1: impacto direto no cliente ou na operação.
Prioridade 2: prazo legal ou financeiro.
Prioridade 3: atividades importantes, mas que podem ser programadas.
Dessa maneira, reduz-se a sensação de que tudo precisa ser feito imediatamente.
3. Crie processos documentados
Se apenas uma pessoa sabe fazer determinada atividade, existe um risco operacional.
Por esse motivo, documentar processos permite que outros profissionais possam aprender e assumir determinadas tarefas quando necessário.
4. Faça treinamento cruzado
A empresa pode desenvolver profissionais para conhecerem atividades complementares.
Assim, cria-se uma redundância saudável.
O objetivo não é fazer uma pessoa executar tudo.
A ideia é permitir que diferentes pessoas consigam apoiar umas às outras.
5. Avalie a carga de trabalho
Uma conversa periódica com a equipe pode revelar problemas antes que eles se tornem crises.
Perguntas simples ajudam:
- O que mais está consumindo seu tempo?
- Quais atividades estão sendo interrompidas?
- O que está atrasando?
- O que poderia ser automatizado?
- Existe alguma atividade que não deveria mais estar sob sua responsabilidade?
- Qual processo depende exclusivamente de você?
6. Automatize o que puder
Atividades repetitivas podem consumir uma quantidade significativa de tempo.
Nesse sentido, ferramentas digitais, automação de processos e inteligência artificial podem ajudar em determinadas tarefas, desde que sejam implementadas de maneira adequada e sem criar novas formas de pressão.
A própria OIT vem destacando que tecnologias de IA podem aumentar eficiência e produtividade, mas também podem criar riscos psicossociais quando utilizadas para intensificar o trabalho, reduzir autonomia ou aumentar a vigilância sobre trabalhadores.
Portanto, a tecnologia também precisa ser pensada como ferramenta de organização — e não simplesmente como justificativa para aumentar a quantidade de trabalho.
E se a empresa realmente precisa de uma pessoa para várias funções?
Em algumas situações, isso faz sentido.
Uma pequena empresa em fase inicial pode realmente precisar de um profissional generalista.
Da mesma forma, uma estrutura enxuta pode justificar que uma pessoa tenha responsabilidades administrativas, financeiras e operacionais relacionadas.
O problema não está necessariamente na amplitude da função.
Na verdade, o ponto crítico está na incompatibilidade entre amplitude, tempo, recursos e expectativas.
Se uma pessoa consegue exercer diferentes responsabilidades dentro de uma jornada sustentável, com prioridades claras, ferramentas adequadas e remuneração compatível com o nível de responsabilidade, a multifuncionalidade pode ser uma vantagem competitiva.
Por outro lado, se a empresa precisa que uma única pessoa:
- faça o trabalho de três cargos;
- resolva todos os problemas;
- esteja disponível o tempo inteiro;
- cumpra prazos incompatíveis;
- mantenha alto desempenho constantemente;
- e ainda assuma novas tarefas sempre que alguém sair,
então não estamos diante de uma estratégia de eficiência.
Estamos diante de um problema de estrutura.
O funcionário “indispensável” pode ser um risco para a empresa
Existe ainda uma consequência pouco discutida.
Quando uma empresa possui um funcionário que sabe fazer tudo, ela pode começar a depender excessivamente dele.
Inicialmente, isso cria uma situação aparentemente confortável:
“Ainda bem que temos fulano, porque ele resolve tudo.”
Entretanto, imagine o que acontece se esse profissional:
- pedir demissão;
- entrar de férias;
- ficar afastado;
- mudar de função;
- receber uma proposta melhor;
- ou simplesmente chegar ao limite.
Se ninguém mais sabe executar os processos, a empresa pode enfrentar uma ruptura operacional.
Por isso, uma boa gestão de pessoas não busca criar funcionários indispensáveis.
Busca criar processos, equipes e conhecimentos compartilhados.
O funcionário deve ser valioso.
Entretanto, o processo não pode depender exclusivamente dele.
A pergunta que o gestor deveria fazer
Em vez de perguntar:
“Como faço esse funcionário produzir mais?”
talvez seja mais estratégico perguntar:
“O que está fazendo esse funcionário precisar fazer tantas coisas?”
Essa mudança de perspectiva pode revelar problemas que estavam escondidos.
Em alguns casos, existe uma vaga que precisa ser aberta. Outra possibilidade é que determinada atividade possa ser terceirizada ou que um processo precise ser automatizado.
Também pode acontecer de duas áreas precisarem ter suas responsabilidades mais bem delimitadas.
Da mesma forma, a liderança pode estar distribuindo tarefas sem estabelecer prioridades claras.
Quando isso acontece, o cargo pode ter crescido muito além da descrição original.
Por outro lado, o profissional pode realmente apresentar perfil para uma posição mais ampla, indicando que a empresa precisa reconhecer e estruturar essa evolução.
Então, ter um colaborador que faz tudo vale a pena?
Sim — desde que “fazer várias coisas” seja consequência de competência e organização, e não de sobrecarga.
Um profissional multifuncional pode ser extremamente valioso para uma empresa.
Ele pode ter visão sistêmica, flexibilidade, capacidade de adaptação e facilidade para transitar entre diferentes áreas.
Para pequenas empresas, essas características podem representar uma vantagem importante.
Entretanto, existe uma linha que não pode ser ignorada.
Quando a multifuncionalidade começa a gerar excesso de tarefas, falta de prioridades, interrupções constantes, jornadas prolongadas, dependência de uma única pessoa, erros, retrabalho e desgaste, a empresa precisa parar de enxergar a situação como uma demonstração de produtividade.
Nesse momento, é necessário analisar a estrutura.
A discussão também não deve ser transformada em uma escolha entre “funcionário especialista” e “funcionário multitarefa”.
As organizações precisam dos dois perfis em diferentes momentos.
O profissional especialista oferece profundidade.
Por sua vez, o profissional generalista oferece amplitude.
Já o profissional multifuncional oferece flexibilidade.
Assim, o desafio da gestão é saber qual combinação faz sentido para cada posição e para cada momento do negócio.
O que muda para o RH e para as empresas?
O mercado de trabalho está caminhando para uma visão cada vez mais estratégica sobre produtividade.
Não basta medir quantas atividades um funcionário consegue acumular.
É preciso entender o que realmente gera resultado.
A OIT destaca que a forma como o trabalho é desenhado, organizado e administrado influencia diretamente a saúde, a segurança e o desempenho dos trabalhadores. Seu relatório global de 2026 coloca entre os elementos centrais desse ambiente fatores como demandas do trabalho, clareza de papéis, carga de trabalho, autonomia, jornada e processos organizacionais.
No Brasil, essa discussão também ganhou força com a incorporação dos fatores psicossociais ao gerenciamento de riscos ocupacionais pela NR-1. O Ministério do Trabalho e Emprego vem reforçando que a prevenção precisa considerar a organização do trabalho, e não apenas características individuais dos trabalhadores.
Diante disso, o RH possui um papel cada vez mais importante.
Recrutar melhor não significa apenas encontrar alguém que “dê conta de tudo”.
Significa encontrar a pessoa certa para uma função que também esteja corretamente desenhada.
Afinal, contratar um profissional excelente para uma estrutura desorganizada não resolve necessariamente o problema.
Às vezes, apenas faz com que a estrutura desorganizada consiga funcionar por mais algum tempo.
Conclusão: produtividade não é colocar mais tarefas sobre a mesma pessoa
O funcionário que sabe fazer muitas coisas pode ser um dos profissionais mais valiosos de uma equipe.
Contudo, existe uma diferença enorme entre:
“Ele consegue fazer várias atividades.”
e
“Precisamos que ele faça todas as atividades.”
A primeira frase descreve uma competência.
Já a segunda pode revelar um problema de gestão.
Empresas eficientes não são aquelas que conseguem colocar o maior número possível de responsabilidades sobre os profissionais mais competentes.
Pelo contrário, são aquelas que conseguem organizar pessoas, processos, tecnologia e responsabilidades de forma que cada profissional consiga entregar seu melhor.
Por isso, antes de contratar alguém “multitarefa”, antes de elogiar um funcionário por “fazer o trabalho de todo mundo” ou antes de concluir que uma nova contratação seria um custo desnecessário, vale fazer uma análise mais profunda:
Esse profissional está sendo versátil ou está sendo sobrecarregado?
A resposta pode revelar muito mais sobre a gestão da empresa do que sobre o próprio funcionário.
No fim das contas, um bom colaborador não deveria ser aquele que consegue carregar a empresa inteira nas costas.
Deveria ser aquele que consegue gerar bons resultados dentro de uma estrutura que também funciona.
Essa responsabilidade começa muito antes da contratação: começa no desenho da vaga, passa pelo recrutamento e seleção, continua na gestão e precisa chegar até a organização do trabalho.
